Cultura empresarial moderna

En mi último artículo os pasé una referencia de la UOC a la cultura tradicional para completar ese artículo quiero compartir las características de la cultura empresarial del futuro.

1) Acostumbrémonos a apoyar la diferenciación. Todas las personas,  aun compartiendo principios y valores, tienen comportamientos muy diferentes. Hoy día, y más en el futuro, el cliente, ya sea externo o de dentro de la propia organización, requerirá un trato esmerado. Por este motivo, a la empresa no le pueden resultar indiferentes los comportamientos de sus profesionales, especialmente aquellos que dan respuesta a las necesidades del cliente. Es necesario estimular el alto rendimiento y para ello hay que diferenciar, con sistemas justos y objetivos, pero que premien los mejores desempeños y estimulen a los más bajos a progresar. Es evidente que existen riesgos de que la competitividad interna se incremente e incomode a algunos. Habrá que gestionar el conflicto. Las políticas tradicionales que podríamos denominar de “café para todos” provocan un desconcierto entre los mejores profesionales, que comparan esfuerzos y descubren que no por mejorar la contribución personal a la empresa se obtiene recompensa, al margen de la propia satisfacción personal. Esto termina por relajar el desempeño. Por lo tanto, una mala interpretación de la política de igualdad provoca descensos en el rendimiento de la organización.

2) Tengamos una visión global e integral. Preocupémonos por conocer el funcionamiento global de la organización y cómo nosotros aportamos valor a la globalidad del sistema. Conozcamos nuestros círculos de influencia y cómo se interrelacionan con los de los demás. Y tratemos de llegar a los límites de nuestro círculo de influencia. Muchos profesionales se quejan de que su círculo es pequeño y que apenas pueden tomar decisiones que mejoren el funcionamiento de su grupo de trabajo. Lo cierto es que los psicólogos especializados en el mundo de la empresa han investigado este fenómeno y si bien han descubierto que, en efecto, en las organizaciones más jerarquizadas los círculos de influencia de cada profesional son muy reducidos salvo en el caso de la alta dirección, también es cierto que pocos profesionales se encuentran cerca de los límites de su círculo de influencia real. Es como el perro del hortelano: queremos más de lo que tenemos pero no utilizamos lo que ya tenemos.

3) Mostrémonos dispuestos a aceptar responsabilidades. La responsabilidad, siempre que una persona está preparada para darle respuesta, es un motor de ilusión que la organización no debe desaprovechar. Por lo tanto, es necesario expandir los círculos de influencia de las personas, ofreciendo también las herramientas necesarias para que las personas puedan hacer frente a ese incremento de la responsabilidad. Delegar es responsabilizar; pero, para que la delegación sea efectiva, aquél en quien se delega debe estar dispuesto a asumir dicha responsabilidad. A veces, el miedo a la responsabilidad genera estrés y ansiedad. Será necesario cuidar la aparición de este fenómeno, pero también lo será reconocer a quienes asumen y dan respuesta fiable a las responsabilidades encomendadas.

4) Desarrollemos nuestra capacidad para asumir riesgos. Este desarrollo seguramente aumentará el número de errores, pero también será una fuente de estímulo para el aprendizaje (la experiencia es la mejor forma de aprender) y, sobre todo, para la innovación. Recordemos que este valor, necesario y característico de la nueva cultura, choca de frente con un valor muy arraigado en la cultura tradicional: el error se castiga. Es muy difícil asumir riesgos, independientemente del nivel de responsabilidad que tengas, cuando sabes que si fallas las consecuencias son amenazadoras, y que incluso pueden provocar un impacto en tu carrera profesional. En este aspecto, la cultura empresarial europea es muy diferente de la americana. En Estados Unidos, cuando una persona quiere poner una empresa y solicita un crédito se encuentra con más facilidades si ya en el pasado trató de poner un negocio y fracasó, que si es la primera vez que trata de ponerlo. Es un ejemplo un tanto desproporcionado y que desde luego nos sorprende por nuestra mentalidad, pero deja clara la menor aversión de los norteamericanos al riesgo derivado de las decisiones que tomas. En todo caso, hay muchos miedos individuales adquiridos quizá durante nuestra etapa educativa y que no están fundados en hechos objetivos: casi nadie es despedido o amenazado en sus condiciones laborales por el hecho de cometer un error al asumir el riesgo de tomar una decisión.

5) Escuchemos a todos y seamos autocríticos. Lo esencial es aprender más y más rápido para mejorar nuestra adaptación al entorno. Para ello, seamos humildes, escuchemos lo que tengan que decir nuestros clientes, jefes, colaboradores, etc. Filtremos lo destructivo, extraigamos lo constructivo y apliquémoslo para mejorar. Hoy día la preparación de los profesionales ha mejorado mucho, de modo que tanto sus conocimientos como sus habilidades de pensamiento son muy superiores a los del pasado. Esta mejora debe hacernos pensar a todos que las mejores ideas no tienen por qué encontrarse en las mentes de los jefes. El problema es que, como ya hemos comentado anteriormente, más a menudo de lo necesario existe una especie de “mal de altura” por el que a medida que se va ascendiendo los oídos se van taponando y cada vez se escuchan menos las sugerencias. Del mismo modo, la antigüedad en el desarrollo de una función o los conocimientos adquiridos pueden hacernos insensibles a lo que otros nos puedan decir.

6) Gestionemos los conflictos. No huyamos de ellos. Los conflictos suponen miedos, amenazas, dudas, inseguridades… Pero también suponen oportunidades para aprender. Debemos evitar la tendencia a esconderlos o aplazarlos porque ello significa huir. Y como las bolas de nieve, cuanto más ruedan, más peligrosas son. La huida del conflicto puede provocar la entrada en una espiral de ineficiencias de la que es muy difícil salir. Cómo se afrontan es uno de los mejores test para evaluar la salud de una organización. Todos los equipos, todas las organizaciones en general deben superar una fase de conflicto en su desarrollo hasta alcanzar el alto rendimiento. Es muy importante asumir que este hecho no es negativo ni peligroso en sí mismo, siempre que los conflictos se gestionen adecuadamente, ya que este hecho provoca una maduración de la confianza y un afianzamiento de los pilares sobre los que seguir construyendo la organización. Si una empresa, aparentemente, nunca tiene conflictos, es decir, todo funciona como una “balsa de aceite”, prestemos atención: seguramente hay muchas personas que se callan disconformidades, que no están de acuerdo en cómo se hacen las cosas, que lo comentan en petit comité, incluso que hacen la justicia por su cuenta. El argumento para no hacer explícito el conflicto es: “el tiempo pasará y seguro que nadie se acordará de esto, ¿para qué comentarlo poniendo en peligro la estabilidad actual?”.

7) Aprendamos a desaprender y a aprehender. No es cierto eso de que “el saber no ocupa lugar”. Ocupa, y mucho; no tanto porque no tengamos capacidad suficiente para acumular conocimientos nuevos, como por el hecho de que, a veces, conocer puede suponer un obstáculo para querer seguir aprendiendo, algo muy grave teniendo en cuenta el grado de obsolescencia de los conocimientos. Por este motivo es necesario desaprender para volver a aprender. Y después, será necesario aprehender, es decir, interiorizar por medio del entrenamiento. Es entonces cuando se producen los principales cambios en los comportamientos. La construcción de una organización que aprende debe convertirse en una prioridad, en especial para los directivos y mandos medios, que deben actuar como correas de transmisión. Hoy se habla mucho del capital intelectual como factor competitivo, de las organizaciones inteligentes, de la gestión del conocimiento, etc. Todos estos elementos, al margen de posibles modismos, son mensajes que refuerzan la idea de la importancia que el conocimiento y la capacidad para aprender han alcanzado en las empresas más modernas y competitivas.

8 Consigamos la vinculación por el “contrato psicológico”. Ya hemos hablado anteriormente de la importancia que tiene superar concepciones tradicionales de la relación laboral. Las empresas necesitan mejorar continuamente la generación de valor para sus clientes, lo que hace necesario que superemos el concepto de “productividad” para empezar a hablar del concepto de “contribución”. Sin embargo, para que las personas vayan más allá de lo estrictamente establecido “en contrato”, es decir, para conseguir una vinculación del empleado con los objetivos de la empresa, ésta tiene que preocuparse por la satisfacción de cada profesional, y esto tiene mucho que ver con el grado de cobertura de sus expectativas. En este sentido, conviene hacer mención de las políticas activas de retención del talento que muchas empresas están implantando, sabedoras de la vital importancia que está alcanzando contar con los mejores profesionales en puestos clave de la organización.

9) Estimulemos la creatividad. La idea es superar el “piensan los jefes, ejecutan los subordinados” para pasar al “todos pensamos, todos ideamos, todos innovamos, todos ejecutamos”. Sólo así obtendremos la aceleración necesaria para dar respuesta al entorno cambiante. Y no hay mejor forma de estimular la curiosidad y la creatividad que escuchando las ideas de otros, aplicando las ideas que mejoran lo que hay y reconociendo las innovaciones que generan valor.

10) Apostemos por la ética y la honestidad. El libre mercado en que nos movemos tiene un peligro: que las bases de la actuación sean el “todo vale”. Este hecho pone en peligro el equilibrio sostenible del sistema, algo que a largo plazo perjudica a todos. Se hacen cada vez más necesarios el autocontrol y la revisión de nuestra forma de actuar en lo referente a aspectos relativos a la responsabilidad social, cumplimiento de las reglas del juego, transparencia, etc. En el ámbito interno ocurre lo mismo. ¿Somos conscientes, directivos, del mal que hacemos a la organización al impedir el desarrollo de profesionales con potencial? Es responsabilidad del directivo apoyar y facilitar el crecimiento de las personas con más talento para que ocupen los puestos clave de la organización, a riesgo de poner en peligro la supervivencia a medio plazo de la empresa en caso contrario. Sin embargo, muy a menudo los mejores profesionales son condenados al ostracismo por el temor a que puedan “quitarnos el puesto”. Del mismo modo, la competencia interna es sana en tanto repercuta en mejoras en la generación de valor para el cliente. Si la competitividad tiene como objetivo el crecimiento individual a costa de los intereses del grupo, con prácticas a menudo dañinas para otros profesionales, la cuestión es de máxima gravedad.

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